Die Beschaffung ist oft eine der letzten großen Geschäftsfunktionen, die über E-Mail-Ketten, Tabellenkalkulationen und fragmentierte Genehmigungsprozesse hinausgeht. In großen Unternehmen, die über mehrere Abteilungen hinweg tätig sind, kann dieser Mangel an Zentralisierung die Einkaufszyklen verlangsamen, die Aufsicht schwächen, Anfragen duplizieren und die Möglichkeiten zur Aushandlung besserer Lieferantenkonditionen einschränken.
In diesem Artikel untersuche ich die Entwicklung eines zentralen Beschaffungsmanagementsystems mit Integration in SAP MM für ein internationales Industrieunternehmen.
Zusammenfassung
Der Artikel widmet sich der Entwicklung und Implementierung eines Corporate Procurement Management Systems, integriert mit SAP MM, für ein Industrieunternehmen. Es untersucht die Besonderheiten des Übergangs von einem dezentralen Beschaffungsmodell zu einer zentralisierten automatisierten Plattform, die eine durchgängige Verwaltung des Beschaffungszyklus ermöglicht. Es zeigt sich, dass die Implementierung des Systems es ermöglichte, die Bearbeitungszeiten von Anfragen zu verkürzen, die Einhaltung von Genehmigungsvorschriften zu verbessern und durch die Konsolidierung von Einkäufen Kosten zu senken. Es wird eine Schlussfolgerung hinsichtlich der praktischen Wirksamkeit einer zentralen Digitalisierung von Beschaffungsprozessen für Unternehmen mit einer verteilten Organisationsstruktur gezogen.
Schlüsselwörter: Beschaffung, Beschaffungssystem, digitale Transformation, SAP MM, Geschäftsprozessautomatisierung, Antragsgenehmigung, Unternehmensinformationssysteme, Lieferantenmanagement, Projektmanagement, Beschaffungskonsolidierung.
Einführung
Die Beschaffungsfunktion nimmt innerhalb der Struktur unternehmerischer Geschäftsprozesse eine Sonderstellung ein: Einerseits wirkt sie sich direkt auf Produktkosten und Betriebsmarge aus; Andererseits handelt es sich um eine Zone mit erhöhtem Risiko hinsichtlich der Einhaltung von Genehmigungsvorschriften, der Ausgabentransparenz und der Missbrauchsprävention [1]. In großen Organisationen mit einer verteilten Filialstruktur bleibt die Beschaffungsfunktion oft einer der letzten Bereiche, die von der Digitalisierung abgedeckt werden: Während Produktions- und Finanzprozesse zunächst automatisiert werden, werden Anträge für den Einkauf von Materialien und Dienstleistungen weiterhin in freier Form erstellt – per E-Mail, als interne Memos oder als Excel-Dateien, die manuell entlang einer Kette von Genehmigungsparteien weitergeleitet werden. Dieses Modell führt zu einer Reihe systemischer Probleme: das Fehlen einer einzigen Kontrollstelle für den Status einer Anfrage, die Unfähigkeit, die Beschaffungsbedürfnisse mehrerer Abteilungen zu konsolidieren, um Mengenrabatte von Lieferanten zu erhalten, langwierige und intransparente Genehmigungszyklen und Schwierigkeiten bei der Durchführung interner Audits der Beschaffungsaktivitäten [2].
Dieser Artikel basiert auf den Erfahrungen, die im Rahmen eines Projekts zur Schaffung und anschließenden Modernisierung eines unternehmensweiten Beschaffungssystems für eine Abteilung einer internationalen Industrieholding gesammelt wurden, die auf die Produktion und Lieferung von Industriegasen spezialisiert ist. Der Autor fungierte als funktionaler Berater und war für die Gestaltung von Antragsgenehmigungsprozessen, die Integration des Systems mit dem SAP MM-Modul und die Erstellung technischer Spezifikationen für das Entwicklungsteam verantwortlich.
Theoretische Grundlagen: Zentralisierung und Automatisierung von Beschaffungsprozessen
In der Literatur zum Supply Chain Management wird ein Konzept hervorgehoben, das den Übergang vom taktischen, operativen Einkauf zum strategischen Beschaffungsmanagement beschreibt, bei dem die Beschaffungsfunktion nicht als administrative Unterstützung, sondern als Quelle von Wettbewerbsvorteilen durch die Verwaltung von Lieferantenbeziehungen, Volumenkonsolidierung und Reduzierung von Transaktionskosten betrachtet wird [3]. Eine wichtige technologische Voraussetzung für diesen Übergang ist die Implementierung von E-Procurement-Klassensystemen, die die elektronische Erstellung, Genehmigung und Nachverfolgung von Kaufanfragen ermöglichen. Studien zur Implementierung solcher Systeme zeigen, dass der Haupteffekt nicht so sehr durch die Beschleunigung einer einzelnen Transaktion erreicht wird, sondern durch eine erhöhte Transparenz der Daten über das Gesamteinkaufsvolumen in jeder Produktkategorie, die eine Grundlage für Verhandlungen mit Lieferanten aus einer Position der konsolidierten Nachfrage schafft [4].
Gleichzeitig birgt die Zentralisierung von Beschaffungsprozessen organisatorische Risiken: Eine verstärkte Kontrolle durch die Zentrale wird von regionalen Abteilungen oft als Verlust der operativen Autonomie wahrgenommen, was eine wohlüberlegte Change-Management-Strategie und eine phasenweise Umsetzung erfordert, die in der Anfangsphase schnelle Erfolge zeigt [5].
Ausgangszustand des Beschaffungsprozesses
Zu Beginn des Projekts war der Beschaffungsprozess im betrachteten Bereich wie folgt organisiert. Ein Mitarbeiter, der Materialien oder Dienstleistungen benötigt, würde eine Anfrage in Freitextform formulieren und diese per E-Mail an seinen direkten Vorgesetzten senden. Nach mündlicher oder schriftlicher Genehmigung wurde die Anfrage an die Einkaufsabteilung weitergeleitet, wo ein Mitarbeiter die Daten manuell in ein Excel-Register übertrug, nach einem Lieferanten suchte und eine Anfrage für ein kommerzielles Angebot verschickte. Nach Erhalt des Angebots und dessen Genehmigung durch die Geschäftsleitung wurde eine Bestellung erstellt, die zur weiteren Materialbewegung manuell in das SAP MM-System eingegeben wurde.
Die Vorprojektbefragung (Discovery-Phase) ergab die folgenden quantitativen Merkmale des anfänglichen Prozesses:
- Die durchschnittliche Bearbeitungszeit für eine Kaufanfrage, von der Einreichung bis zur Erstellung einer Lieferantenbestellung, betrug 8,4 Arbeitstage;
- 34 % der Anträge wurden unter Verstoß gegen die geltenden Genehmigungsbestimmungen bearbeitet – entweder ohne die erforderliche Anzahl an Unterschriften zu erhalten oder die Standardprüfungsfristen in der einen oder anderen Phase überschritten zu haben;
- Es gab keine Konsolidierung der Einkäufe ähnlicher Materialien zwischen den Abteilungen: Bis zu 60 % der Anfragen für Standard-Verbrauchsmaterialien wurden im gleichen Zeitraum unabhängig von verschiedenen Abteilungen erstellt, was die Möglichkeit der Gewährung von Mengenrabatten ausschloss;
- Die durchschnittliche Zeit, die die Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung mit der Suche nach dem Status einer bestimmten Anfrage (als Antwort auf Anfragen interner Kunden) verbrachten, betrug aufgrund der Notwendigkeit, Korrespondenz und Excel-Register zu überprüfen, etwa 25 Minuten pro Anfrage.
Phase 1. Analyse der Beschaffungsströme und Kategorisierung (Monate 1–2)
In der ersten Phase wurde die Einkaufsstruktur der letzten 24 Monate analysiert, um die Produktkategorien zu identifizieren, bei denen eine Konsolidierung den größten wirtschaftlichen Effekt erzielen könnte. Es wurden zwölf konsolidierte Beschaffungskategorien identifiziert, von denen vier Kategorien (Produktionsverbrauchsmaterialien, Schutzkleidung und PSA, Büro- und Schreibwarenbedarf sowie Transportdienstleistungen) als Prioritäten für die erste Welle der Systemimplementierung festgelegt wurden.
Phase 2. Gestaltung der Genehmigungswege (Monate 3–4)
In dieser Phase wurde eine Matrix von Antragsgenehmigungswegen entwickelt, basierend auf dem Kaufbetrag, der Kategorie und der initiierenden Abteilung. Es wurden 18 Standardgenehmigungswege mit automatischer Routenfindung auf der Grundlage von Anforderungsparametern entworfen und ersetzten damit die bisherige Praxis, bei der der Genehmigungsweg informell durch persönliche Vereinbarungen zwischen Mitarbeitern festgelegt wurde.
Phase 3. Entwicklung funktionaler Spezifikationen und Integration mit SAP MM (Monate 5–8)
In dieser Phase wurden funktionale Spezifikationen für das Entwicklungsteam erstellt, einschließlich einer Beschreibung der Schnittstelle zur Anforderungsübermittlung, der Routing-Logik, der Stammdatenvalidierungsregeln und des SAP-MM-Integrationsszenarios. Besonderes Augenmerk wurde darauf gelegt, dass das Beschaffungssystem nicht als isoliertes Add-on existierte, sondern auf der Ebene der Beschaffungsdokumente, Stammdaten und Bearbeitungsstände an das zentrale ERP-System des Unternehmens angebunden war.
Im Rahmen der Entwurfsarbeiten wurden Regeln für die Erstellung von Bestellanforderungen und Bestellungen definiert, die Logik für die Auswahl zwischen dem PR → PO-Szenario und der direkten PO-Erstellung sowie der Mechanismus für die Rückübertragung von Status aus SAP MM an das Beschaffungssystem. Für die Übertragung an SAP wurden Pflichtfelder definiert: Materialcode bzw. Leistungsbeschreibung, Lieferant, Einkaufsorganisation, Einkaufsgruppe, Werk, Lagerort, Kostenstelle, Sachkonto, Kontierungstyp, Menge, Mengeneinheit, Liefertermin und Preiskonditionen.
Insgesamt wurden 21 Funktionsbeschreibungen erstellt, darunter 5 Spezifikationen für Integrationsschnittstellen und 16 Spezifikationen für Benutzerbildschirme und Berichtsformulare. Darüber hinaus wurde eine Mapping-Matrix entwickelt, die Beschaffungskategorien mit SAP-MM/FI-Buchhaltungsobjekten verknüpft und es ermöglicht, die betriebswirtschaftliche Klassifizierung von Einkäufen mit Werk, Lagerort, Kostenstelle und Sachkonto zu verknüpfen.
Technische Architektur der SAP MM-Integration
Eines der Schlüsselelemente des Projekts war die Integration des unternehmenseigenen Beschaffungssystems mit dem SAP MM-Modul, da das neue System nicht nur den internen Prozess der Einreichung und Genehmigung von Anfragen automatisieren, sondern auch die korrekte Erstellung von Beschaffungsdokumenten im zentralen ERP-System des Unternehmens sicherstellen musste.
Das Integrationsszenario verwendete Standard-SAP-MM-Objekte im Zusammenhang mit dem Prozess des Einkaufs von Materialien und Dienstleistungen: Bestellanforderung, Bestellung, Lieferantenstammdaten, Materialstammdaten, Einkaufsorganisation, Einkaufsgruppe, Werk, Lagerort, Kontierungskategorie, Kostenstelle und Sachkonto. Auf der Seite des Beschaffungssystems wurde eine Anfrage als internes Genehmigungsgeschäftsdokument erstellt und nach Durchlaufen aller erforderlichen Wege an SAP MM zur Erstellung eines Beschaffungsdokuments übertragen.
In der Entwurfsphase wurden zwei mögliche Szenarien in Betracht gezogen: das Erstellen einer Bestellanforderung mit anschließender Umwandlung in eine Bestellung und das direkte Erstellen einer Bestellung nach Abschluss der Genehmigung. Für vorrangige Beschaffungskategorien, die eine zusätzliche Prüfung durch die Einkaufsabteilung und die Möglichkeit der Konsolidierung mehrerer Anfragen erfordern, wurde das Szenario PR → PO verwendet. In diesem Fall wurde eine genehmigte Anfrage aus dem Beschaffungssystem als Bestellanforderung an SAP MM übertragen, woraufhin ein Spezialist der Einkaufsabteilung mehrere Bedürfnisse zusammenfassen, einen Lieferanten auswählen und eine Bestellung erstellen konnte. Für wiederkehrende Standardeinkäufe bei vordefinierten Lieferanten wurde nach Abschluss des Genehmigungswegs ein vereinfachtes Szenario der direkten Bestellerstellung angewendet.
Die Integration wurde auf einem Hybridmodell aufgebaut. Für die synchrone Validierung der Stammdaten wurden RFC-Aufrufe an SAP verwendet, die es ermöglichten, die Existenz von Material, Lieferant, Werk, Lagerort, Kostenstelle und Sachkonten vor der endgültigen Genehmigung der Anfrage zu validieren. Für die Übermittlung genehmigter Anfragen und die Erstellung von Beschaffungsdokumenten wurde eine Middleware-Integrationsschicht verwendet, die Daten aus dem internen Beschaffungssystemformat in eine mit SAP MM-Objekten kompatible Struktur konvertiert. In Fällen, in denen eine Batch-Datenübertragung oder die Bearbeitung großer Anfragemengen erforderlich war, kam der asynchrone Austausch per IDoc/File-Austausch mit anschließender Statusverarbeitung zum Einsatz.
Besonderes Augenmerk wurde auf die Rückübertragung der Status von SAP MM in das Beschaffungssystem gelegt. Nach der Erstellung einer Bestellanforderung oder Bestellung lieferte SAP die Belegnummer, den Bearbeitungsstatus, Informationen zu Fehlern bei der Belegerstellung und Folgestatus im Zusammenhang mit Auftragsänderungen oder -abschlüssen zurück. Dadurch konnten Anforderungsinitiatoren und Genehmiger nicht nur den internen Genehmigungsstatus verfolgen, sondern auch den weiteren Fortschritt der Anforderung durch den Beschaffungsprozess: Anforderung in SAP erstellt, Bestellung beim Lieferanten erstellt, Bestellung geändert, Bestellung geschlossen oder Dokument aufgrund eines Datenfehlers nicht erstellt.
Zur Fehlerbehandlung wurde eine separate Logik zur Überwachung von Integrationsnachrichten implementiert. Fehler wurden in mehrere Kategorien eingeteilt: Stammdatenfehler, Routingfehler, Berechtigungsfehler, Pflichtfeldfehler und technische Austauschfehler. Wenn in einer Anfrage beispielsweise ein inaktiver Materialcode, eine falsche Kostenstelle, ein fehlendes Sachkonto oder eine ungültige Kombination aus Werk und Lagerort angegeben wurde, ließ das System die Übertragung des Dokuments an SAP erst dann zu, wenn die Daten korrigiert wurden. Bei technischen Fehlern wurde ein Mechanismus zum erneuten Senden der Nachricht bereitgestellt, sobald die Fehlerursache behoben wurde. Alle Fehler wurden im Integrationsprotokoll protokolliert, wobei Zeitpunkt, Fehlertyp, verantwortlicher Benutzer und Nachbearbeitungsstatus aufgezeichnet wurden.
Als eigene Komponente wurde ein eigenes Berechtigungsmodell konzipiert. Der Benutzerzugriff innerhalb des Beschaffungssystems wurde durch ihre Rolle im Beschaffungsprozess bestimmt: Anforderungsinitiator, Abteilungsleiter, Finanzcontroller, Beschaffungsabteilungsspezialist, Stammdatenadministrator und Systemadministrator. Für jede Rolle wurden Rechte zum Erstellen, Anzeigen, Ändern, Genehmigen, Ablehnen und erneuten Senden von Anfragen definiert. Das Berechtigungsmodell war auch an die Organisationsstruktur des Unternehmens gekoppelt: Ein Benutzer konnte nur Anfragen einsehen und bearbeiten, die sich auf die eigene Abteilung, Kostenstelle, das eigene Werk oder den eigenen Verantwortungsbereich bezogen. Für Genehmiger wurden Routen automatisch basierend auf Kaufbetrag, Kategorie, initiierender Abteilung und Kostenart ermittelt.
Die Verbindung zwischen Beschaffungskategorien und Abrechnungsobjekten wurde über eine Mapping-Matrix umgesetzt. Jede Beschaffungskategorie wurde mit zulässigen Materialgruppen, Kontierungskategorien, Kostenstellen, Sachkonten, Werken und Lagerorten verknüpft. Dieser Ansatz ermöglichte es, die Fehlerquote bei der Erstellung von Beschaffungsdokumenten in SAP MM zu reduzieren und die Sicherstellung derkorrekte Abbildung der Kosten in der Finanzbuchhaltung. Beispielsweise wurden Anfragen für Produktionsverbrauchsmaterialien automatisch mit dem entsprechenden Werk und Lagerort verknüpft, während Einkäufe für Verwaltungsleistungen die Angabe einer Kostenstelle und eines Sachkontos erforderten. Für bestimmte Kategorien wurden außerdem zusätzliche Regeln zur Budgetvalidierung und Genehmigung durch einen Finanzkontrolleur angewendet.
Dadurch konnte durch die Integration des Beschaffungssystems mit SAP MM die doppelte Dateneingabe vermieden, die Fehlerquote bei der Erstellung von Beschaffungsdokumenten reduziert und eine transparente Verbindung zwischen dem internen Antragsgenehmigungsprozess und der anschließenden Abbildung des Einkaufs im ERP-System sichergestellt werden. Dies wurde zu einem der Schlüsselfaktoren für die Verkürzung der Bearbeitungszeit von Anfragen und die Verbesserung der Einhaltung der Beschaffungsprozessvorschriften.
Phase 4. Pilotimplementierung in Prioritätskategorien (Monate 9–11)
Das System wurde im Pilotmodus für vier vorrangige Beschaffungskategorien in einem der Produktionsbereiche eingeführt. Während der Pilotphase wurden 412 Anfragen bearbeitet, von denen 89 % vollständig über das neue System ohne Rückgriff auf die bisherigen Kanäle (E-Mail, Excel) abgewickelt wurden.
Phase 5. Einführung in die verbleibenden Abteilungen und Kategorien (Monate 12–16)
Nach erfolgreichem Abschluss des Pilotprojekts wurde das System schrittweise auf die verbleibenden Geschäftsbereiche und Produktkategorien ausgeweitet. In dieser Phase wurden 56 Mängel und Verbesserungswünsche identifiziert, die überwiegend mit den Besonderheiten der lokalen Vorschriften einzelner Abteilungen zusammenhingen und in der ersten Entwurfsphase nicht berücksichtigt wurden.
Phase 6. Stabilisierung und Entwicklung der Konsolidierungsberichterstattung (Monate 17–18)
In der letzten Phase wurden Analyseberichte konfiguriert, die es der Beschaffungsabteilung ermöglichten, das Gesamtvolumen der Anfragen für jede Kategorie in Echtzeit anzuzeigen, was die Grundlage für die Durchführung zentralisierter Verhandlungen mit wichtigen Lieferanten bildete.
Von fragmentierten Anfragen zur konsolidierten Beschaffungsnachfrage
Eine der bedeutendsten Auswirkungen der Systemimplementierung war die Möglichkeit, den Beschaffungsbedarf verschiedener Abteilungen in einem einzigen Nachfragebild zusammenzufassen. Vor der Implementierung des Systems wurden Anfragen für ähnliche Materialien (z. B. Verbrauchsmaterialien für Produktionsanlagen) unabhängig von verschiedenen Abteilungen eingereicht, oft an verschiedene Lieferanten und zu unterschiedlichen Preisen gerichtet, da keine Abteilung über Informationen verfügte, die darauf hindeuteten, dass ein ähnlicher Kauf bereits im Gange war oder parallel an anderer Stelle geplant wurde.
Nach der Implementierung des Systems durchlaufen nun alle Anfragen in diesen Kategorien eine einzige Verarbeitungsstelle, wodurch die Einkaufsabteilung Paralleleinkäufe erkennen und in einzelnen Aufträgen zusammenfassen kann. Im Laufe des ersten Betriebsjahres des Systems wurden 47 Fälle der Konsolidierung paralleler Anfragen aus verschiedenen Abteilungen in einer einzigen Lieferantenbestellung registriert.
Wirtschaftlicher Effekt der Implementierung
Die zwölf Monate nach Abschluss der Systemeinführung in allen Unternehmensbereichen erfassten quantitativen Indikatoren zeigten folgende Dynamik:
- Die durchschnittliche Bearbeitungszeit für eine Kaufanfrage verringerte sich von 8,4 auf 1,9 Werktage;
- Der Anteil der unter Verstoß gegen Genehmigungsvorschriften bearbeiteten Anträge sank von 34 % auf 6 %;
- Die durch die Konsolidierung der Einkäufe erzielten Einsparungen beliefen sich auf etwa 7 % des gesamten Beschaffungsbudgets der Abteilung für vorrangige Kategorien;
- Die durchschnittliche Zeit, die die Mitarbeiter der Beschaffungsabteilung mit der Suche nach dem Status einer Anfrage verbringen, sank von 25 Minuten auf weniger als 1 Minute, dank der Verfügbarkeit einer einheitlichen Statusverfolgungsschnittstelle;
- Der Anteil der Anfragen, die vollständig über das System ohne Rückgriff auf E-Mail oder Excel bearbeitet wurden, stieg von 0 % (zu Beginn des Projekts) auf 94 % am Ende des ersten Betriebsjahres.
Praktische Grundsätze für den Aufbau eines Unternehmensbeschaffungssystems
Basierend auf den Erfahrungen, die bei der Umsetzung dieses Projekts gesammelt wurden, können die folgenden praktischen Grundsätze formuliert werden, die auf Organisationen mit einer verteilten Struktur anwendbar sind, die eine Zentralisierung und Automatisierung ihrer Beschaffungsprozesse in Betracht ziehen.
Schlussfolgerung
Die Erfahrung bei der Implementierung dieses unternehmensweiten Beschaffungssystemprojekts bestätigt, dass die Automatisierung des Beschaffungsprozesses in Kombination mit einer tiefen Integration in das zentrale Buchhaltungssystem (in diesem Fall SAP MM) und einer gut gestalteten Matrix von Genehmigungswegen, die die tatsächliche Entscheidungsstruktur der Organisation widerspiegelt, maximale Wirkung erzielt. Die Verkürzung der Bearbeitungszeit von Anfragen von 8,4 auf 1,9 Arbeitstage, der Rückgang der Rate von Regelverstößen von 34 % auf 6 % und Einsparungen von etwa 7 % des Beschaffungsbudgets in Prioritätskategorien zeigen, dass Investitionen in die Digitalisierung der Beschaffungsfunktion eine messbare Rendite liefern, sowohl im Hinblick auf die betriebliche Effizienz als auch auf direkte Kosteneinsparungen. Die vorgestellten Grundsätze gelten für Organisationen mit einer verteilten Filialstruktur, die einen Übergang von dezentralen Beschaffungspraktiken zu einer einzigen automatisierten Plattform erwägen.
Referenzen
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- Croom S., Brandon-Jones A. Auswirkungen von E-Procurement: Erfahrungen aus der Implementierung im britischen öffentlichen Sektor // Journal of Purchasing and Supply Management. – 2007. – Bd. 13, Nr. 4. – S. 294–303.
- Kraljic P. Der Einkauf muss zum Supply Management werden // Harvard Business Review. – 1983. – Bd. 61, Nr. 5. – S. 109–117.
- de Boer L., Harink J., Heijboer G. Ein konzeptionelles Modell zur Bewertung der Auswirkungen der elektronischen Beschaffung // European Journal of Purchasing & Versorgungsmanagement. – 2002. – Bd. 8, Nr. 1. – S. 25–33.
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- Lysons K., Farrington B. Beschaffung und Supply Chain Management. – 9. Aufl. — Harlow: Pearson, 2016. — 752 S.
